Estamos a punto de entrar en el periodo postpandemia: ¿en el sector público tenemos una estrategia clara de nuevas formas de trabajar que aprovechen las oportunidades de lo mejor del teletrabajo y del trabajo presencial? Según mi opinión, no.

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A partir de setiembre la mayoría de la población estará vacunada y entraremos en una fase de “nueva normalidad”. El teletrabajo en la Administración, forzado por la situación excepcional del coronavirus, ha funcionado muy bien en muchas organizaciones (no todas). Pero a partir de ahora ¿qué hacemos?

Comparto la presentación y algunas de las reflexiones personales que expliqué en el curso de RRHH de ITCIP.

  1. Hay una presión creciente a nivel político y directivo para volver a trabajar presencialmente, basada en una cultura del presencialismo, de las cosas “siempre se han hecho así” o de la importancia de las relaciones humanas en persona. El contacto social es esencial en una organización, pero está demostrado que constituye una pequeña parte de nuestro tiempo laboral.
  2. La cultura de una organización no se crea mediante videoconferencias. Se necesita socialización, debates, colaboración y relaciones personales formales e informales. Como nos dice Simon Sinek, el teletrabajo ha funcionado muy bien en muchas organizaciones porque existía una cultura previa consolidada, pero es extremadamente costoso mantener esta cultura sin relaciones personales.
  3. Antes de la pandemia no había en el sector público estrategia sobre el teletrabajo. Había muy pocas experiencias reales y efectivas consolidadas que hubieran ido más allá de algún piloto puntual o de iniciativas reactivas. Por ejemplo, el teletrabajo se ha utilizado como compensación ante las quejas de los empleados para desplazarse a un nuevo edificio de oficinas en una zona alejada del centro y con mal acceso con transporte público. El Consorci AOC era una de las excepciones desde el 2016. Gracias a esta experiencia previa, hicimos teletrabajo el 100% de los empleados desde el primer día del estado de alarma. Algunas organizaciones (sobre todo las grandes y poco ágiles) necesitaron meses para conseguirlo.
  4. Mayoritariamente, a los empleados públicos nos ha encantado el teletrabajo y hemos cambiado radicalmente nuestros hábitos en una situación excepcional. Cambiar hábitos es muy difícil y más si se quiere cambiarlos de nuevo en muy poco tiempo. Obligar a los trabajadores a dejar de hacer teletrabajo, sin estrategia o para hacer lo mismo que pueden hacer mejor desde casa es legítimo, pero puede generar muchas resistencias. El caso de Apple nos debe servir de lección.
  5. Hay quién considera que definir la estrategia del teletrabajo es simplemente “decidir el número de días de teletrabajo a la semana”. Para mí, es un grave error. El número de días de dedicación presencial o a distancia, es la consecuencia de la estrategia y el modelo de gestión óptimo, no al revés.
  6. No percibo que haya ahora una estrategia sobre el modelo de trabajo híbrido del futuro. Se han planteado muchas regulaciones para definir los detalles, encuestas (la mayoría de los empleados quieren continuar haciendo teletrabajo), muchos debates sobre los temas operativos, nuevas soluciones tecnológicas que facilitan la colaboración a distancia y algunas reflexiones sobre la importancia de la formación y de las nuevas competencias, especialmente de los mandos intermedios y directivos. La tecnología y la formación son prerrequisitos básicos para garantizar la buena gestión, pero no son en sí mismo una estrategia o un modelo. Las herramientas para fomentar la colaboración en línea están disponibles, son asequibles y están evolucionando muy rápidamente: hoy no se pueden utilizar de excusa. Cómo siempre, la tecnología es la parte menos complicada de la gestión del cambio.
  7. Para mí, la pregunta clave es “¿cómo definimos un nuevo modelo de trabajo que nos permite conseguir lo mejor del teletrabajo y del trabajo presencial?”. El reto es conseguir que los empleados públicos generemos el máximo valor público basándonos en resultados evaluables, con una mejor satisfacción y conciliación personal.
  8. La evaluación es esencial. En el mundo presencial, había poquísima evaluación del desempeño y de los resultados, por falta de cultura, de conocimientos de cómo evaluar o por resistencias internas. Ahora tenemos una oportunidad excepcional de introducir la evaluación, para poner el valor el trabajo de los empleados públicos comprometidos y con vocación de servicio público que son la gran mayoría. Mi hipótesis es que, para estas personas, el teletrabajo ha supuesto un incremento de productividad notable: algunos datos parciales que hemos analizado lo demuestran. Ahora bien mi percepción es que para el resto de los empleados públicos, que antes ya estaban poco comprometidos, la productividad ha bajado.
  9. Para responder a este reto hemos de aprender e innovar en nuevas formas de trabajar, que serán diferentes al trabajo presencial que hacíamos prepandemia y, también, diferente al teletrabajo excepcional durante el estado de alarma. En función de cada puesto trabajo, el modelo de trabajo híbrido puede y debe ser diferente. Por lo tanto, los días de teletrabajo son la conclusión, no un condicionante previo.
  10. Tenemos que plantear este proceso como un proyecto de innovación y aprendizaje, y aplicar las metodologías de innovación: escucha activa, codiseño del modelo, experimentación iterativa, etc. Será importante ser metódicos, rigurosos en la evaluación de los resultados, y compartir las mejores experiencias y prácticas. Y su implantación deberá tener en cuenta todas las acciones clásicas de gestión del cambio, porque estamos planteando un cambio substancial.

En este contexto, planteo un borrador de propuesta esquemática para generar debate del nuevo modelo de trabajo. Está pendiente de validar, pero es un punto de partida. Hemos analizado muchas guías y artículos, y llegamos a la conclusión que hay muy poca reflexión estratégica, aunque se plantean muchas acciones tácticas sin hacer reflexiones profundas. Nuestra propuesta llega a conclusiones idénticas (aunque el análisis lo hemos hecho de forma independiente) a las del informe Work at Ford Motor Company elaborado por un “think tank” que creo la empresa Ford. Es uno de los mejores documentos estratégicos que he visto.

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El objetivo final está claro: ofrecer los mejores servicios públicos con unos empleados más satisfechos. Y superar aquello del “siempre lo hemos hecho así”, famosa cita de Grace Murray Hopper que, históricamente, ha sido un gran freno a la innovación pública. En los tiempos actuales no nos podemos permitir el lujo de no innovar y no adaptarnos a los nuevos retos.

Nota: presentación en el curso de RRHH de ITCP sobre teletrabajo