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Blockchain for governments: ideas to move from hype to reality

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One informal way to describe the value of blockchain is that it can manage trustworthy electronic transactions between strangers without a trusted third party. It is, definitely, a significant breakthrough that will create a vast variety of new and exciting business applications.

Nowadays, our economy is strongly based on intermediaries who guarantee or certify a transaction or some information. The intermediaries are usually expensive, slow and, often, offer little value. Some of them are banks, insurances, public registers (land, commerce, etc.), notaries, certification organizations and, of course, governments. One of the main functions of the public authorities is managing information and provide official documents or certificates about licenses, permits, registration in public databases, etc.

Internet was a revolution of communication and information. Since 1993, we can connect and share any information with anybody at any time, at the cost of zero. The blockchain is argued to be the revolution of trust between foreigners: the promise of disintermediation. But, let’s be fair, there are many areas where the intermediaries still provide value (not just keeping a database of transactions) that cannot be replaced by a distributed ledger or by smart contracts. In some situations (not all), notaries, official registers, etc., provide worthy legal advice, very hard to automate.

One of the areas where blockchain has already created popular business cases is in cryptocurrency (bitcoin, etherium, and a hundred more). It seems likely that the future of currency will be based somehow on the blockchain. We could expand it to the tokenization of assets, either digital or physical. For instance, Singapore (a financial center in East Asia) has announced the development of a blockchain platform for stock exchange securities’ settlements.

What are the limitations of blockchain?

The blockchain is a disruptive technology, but to take real advantage of it, we should have a clear understanding of its limitations. Let’s explain some of them:

  • It does not record information: It just saves logs (date, time, quantity, origin, destination, hash, etc.) and, at most, small pockets of data used to execute and guide smart contracts. But it is not designed for data storage. For example, it records the metadata that you have a property, but not the official document and detailed information that describes your property.
  • It is not cheap. Each transaction saved in a public blockchain network cost a few cents to fund the members of the network and the huge energy consumption. If we have a business case that generates millions of transactions, it will be a costly project, much more than a centralized database. We can create a private or a consortium blockchain, but then there are, again, relevant costs to build the network and maintain it.
  • It is not fast. Transactions are grouped in blocks, but by security reasons, a difficult puzzle has to be solved, and it has to be validated by most of the members of the network, before being added to the distributed ledger. So, that means a block is not saved immediately. Depending on the network and the complexity of the algorithm, it may take seconds 10 seconds (Etherium), 10 minutes (Bitcoin) or even hours (some services aggregate many blocks to reduce costs).
  • Anonymity but no confidentiality. The DNA of the blockchain is to manage anonymous transactions: it is not known who is behind each one. But all of them are published in all the nodes of the blockchain network and, therefore, there is no confidentiality (unless some encryption techniques are used). By design, Governments are designed (regulated) on the other way around: the users are very well identified, and the data is confidential.
  • It is not easy to scale, as each transaction (and block) is saved in all the members of the network.

There are complementary technologies to overcome some of these limitations, but it requires additional developments and costs. It is essential to understand what blockchain was designed for and what is good at. The blockchain can be used in almost any current use case, but because of its limitations, it is not always the best option.

Because of all these constraints, some experts are now talking about distributed ledger technologies (DLT) instead of the blockchain. The blockchain is just a type of DLT, a democratic one where all are equal, and all record the same information. We are in a learning phase, and some experts are already pointing out that the best solutions would be a sort of DLT, which may not be exactly the blockchain we know now.

Where are we now in the hype cycle?

There is a lot of fuss, but the reality is that we are just in the early stages and there are very few real (in production) blockchain projects in governments. Gartner estimates that blockchain will reach ‘maturity’ in the next five to ten years. It has already passed the “peak of inflated expectations,” and now it is going “through the disillusionment phase.

The Economist magazine stated in a recent article “Blockchain has been hyped to the skies’ (August 30th, 2018), “progress has been slower than hoped, and some apparent successes turn out to have been exaggerated.” Cryptocurrencies are far from being in our daily lives yet. For instance, it is very difficult to find a shop where to pay online or offline with bitcoins, at least in Barcelona where I work.

To learn a bit more about the limitations and the hype, I strongly recommend to have a look at the following videos:

Approaches about using the blockchain

Although it is not mature yet, governments have the responsibility to learn, experiment, and evaluate government use cases to be well-prepared when the revolution comes and make sure that the public authorities take advantage of it. That means promoting prototypes and pilots in use cases that make sense from the public value perspective to provide better and innovative services to citizens.

When planning blockchain projects, there are two radically different approaches:

First approach: the blockchain can be used in almost every use case. Projects are usually launched on the criteria to have the most significant media impact. It is a fair approach, but we have to be honest: we will basically learn about how to use the blockchain technology, not about the added public value it provides in comparison with existing technologies.

Moreover, there is the risk to create problems where we already had good solutions because we change applications that have been performing fine for years without any relevant issue, just because we now have a trendy new technology. Unfortunately, most of the initiatives fall in this approach. There are several guides to help you decide where the blockchain is the suitable technology.

Second approach: let’s identify the public challenges that we have not been able to solve so far with existing technologies and then analyze if blockchain can help us out. It is a disruptive technology, so let’s use it in disruptive business cases. This approach is much harder because we have to understand first, what are the public challenges, and then the restrictions of the blockchain.

In Jim Collins’ brilliant book “Good to Great”, there is extensive research about successful long-term companies. One of the conclusions is that “they do not adopt a new technology just because it is the latest trend or state of the art: if it does align with your mission and strategy, then you need to take it by the horns and become a pioneer in it. But, if it isn’t, then you should ignore it.”

So, the key question is what are the government business cases unsolved or with a poor performance where disintermediation could create better public services. In this approach, it is essential to foster experimentation and prototyping blockchain labs to learn about their potentialities, where any government with a good idea can prove the concept with a small effort and cost. We should encourage the start-up’s methodology of learning by doing, “fail fast, fail cheap” and user validation of the value proposition.

Let me point out a couple of interesting use cases (at least in Spain) that I am working right now:

  • Global identity for both, public and private sector, based on evidence provided by governments (ID card, passports, driver license, etc.), private companies (banks’ documents, insurance contracts, telecom operator registers, etc.) and social reputation (your social network activity that has been validated by many other users). Your identity is not based on a piece of plastic issued by the government. Your identity is the collection of evidence about your life.
  • Empowering citizens with the control of their personal records: citizens own their data, and they can share it with governments and with private organizations, with their explicit consent. The blockchain can support this initiative by having the logs about the authenticity of the data/documents and recording the authorized data exchanges.

Real use cases of blockchain in government

There are hundreds of potential use cases that are in the research or the development phase. The Illinois Blockchain Initiative has done excellent work to create a database tracker to compile the blockchain projects in government worldwide.

In this database, we can find (at them moment of writing this article) 17 in-production/live projects, with a description and a project link for additional information. But, sadly, only 11 of them (4 from Estonia) have a project link to a government website: some of them have a link to media articles and some even don’t have a link. Furthermore, some of the 11 initiatives were temporary projects and, in others, the described project is live but, related about using blockchain, they are at the development phase and they are not using it in production yet: that is why in some of the government project links they do not mention blockchain at all.

One of the live projects is the Official Gazette of the Republic of Argentina. They deserve a lot of credit to be innovative but the fact is that they have followed the 1st approach and the way they are using blockchain in this use case is not providing any added value to the existing technologies and, at the end, it is less usable for a citizen to understand and to validate the published date.

Conclusions

I definitely go for the second approach to focus on disruptive business cases and learning by doing, fostering experimentation, pilots and evaluating the impact in government. We are living exciting times, and we have great opportunities to create better transparent, open, efficient, and trustworthy governments. The blockchain may help the process as long as we are smart enough to focus its application to provide public value and not just create great marketing campaigns.

Whoever wants to learn more about blockchain in Government I highly recommend the OECD guide “Blockchains Unchained: blockchain technology and its use in the public sector”

P.S.

  • I am not a technology expert in the blockchain, but I have extensive experience in digital government transformation. This article is based on the learning of the blockchain technology application in the public sector during the last year.
  • Thanks to Daniel Martínez for his contributions
  • This article was originally published on October 28, 2018. It was reviewed in Novembre 11, 2018.

Articles mentioned:

  • Berryhill, J., T. Bourgery and A. Hanson (2018), “Blockchains Unchained: Blockchain Technology and its Use in the Public Sector”, OECD Working Papers on Public Governance, No. 28, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/3c32c429-en.
Anuncis

A collaborative approach to digital transformation across the public sector in Catalonia

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Interview with Miquel Estapé by Priyankar Bhunia. Malaysian Government Public Sector CIO Congress.  OpenGov Asia (original source)

The government administrations in Catalonia are AOC’s clients but at the same time, they are also AOC’s stakeholders and are represented in AOC’s executive committee.

OpenGov recently had the opportunity to converse with Miquel Estapé, Deputy Director – Strategy & Innovation, at the Open Government of Catalonia (AOC or Consorci Administració Oberta de Catalunya), Spain.

Talking about the functions performed by AOC, Mr. Estapé said, “AOC promotes digital transformation of Catalonian administrations and fosters agile, open and collaborative governments, where people enjoy quality public services and live in an open society.”

“What makes our organization possibly different from others, is that we provide digital government services to all the public administrations in the area, currently more than 2000 government organizations in Catalonia. This includes regional governments, provincial governments, local governments, universities and others,” he continued.

This is done in a very collaborative way. AOC also provides training and consultancy and works together with the public administrations on improving its services.

The government administrations in Catalonia are AOC’s clients but at the same time, they are also AOC’s stakeholders and are represented in AOC’s executive committee.

AOC is funded by the regional government and all public administrations in the region. The administrations pay for some services provided by AOC but that represents only 10% of the AOC’s budget.

Mr. Estapé has been working for 15 years with the government of Catalonia and for the last 3 years, he has occupied the position of the deputy director, managing operations in various areas of the organization.

Following a mandate from a new General Manager last year to increase investment in innovative services, Mr. Estapé has been working on innovative projects. He leads a team to foster innovation initiatives with potentially high impact on society.

Services provided by AOC to government administrations

The first area is related to digital identity. There are two main systems right now. One based on the use of digital certificates and the other using 2FA (two-factor authentication) via mobile SMS. The former is meant for use by the public sector and companies/ businesses.

Digital certificates are based on the logic of private and public keys. It comprises a piece of software which can be stored in a card and the user has a password to access the private key. Every time a user submits a form or accesses a public website, there is a process of encrypting and making sure that everything is safe. The user uses their private key to authenticate or sign documents. The governments have access to the public key of the user to verify the identity.

For ordinary users, who are not technical experts and do not have access to technical support, AOC focuses on using 2FA-based on mobile. It works well but Mr. Estapé said that the issue with the 2FA is that the codes are sent using SMS. There are some concerns about the security of the SMS technology. AOC is looking for solutions to this. A new technology is being explored, called mobile connect, which uses the SIM card of the phone as a token.

The second area of government-wide services AOC is responsible for ensuring interoperability. Different administrations need to exchange a lot of information. It was done on paper in the past, now it is mostly electronic.

Another area is the deployment of digital services in the cloud. AOC provides some of the services required to manage productivity, such as Software-as-a-Service (SaaS) solutions used by the government administrations.

The final area is change management. Mr. Estapé explained, “It’s important to have very good digital services but if you don’t have a smart change management strategy, it’s difficult to achieve real digital transformation. We have many training courses, so that we can make sure people learn how to use these new services.”

Disruptive technologies

AOC is conducting doing proof of concepts and pilots in several emerging technology areas.

For instance, AOC is using chatbots to improve user support. This involves natural language processing to understand the users’ queries and provide the right answers.

AOC is also providing blockchain-as-a-service so that any public administration in Catalonia can do trials, tests and proof of concepts using the technology. Mr. Estapé explained that at the moment there is a lot of hype around the technology, but ideas need to be tested and business cases found which will provide real value.

Citizen-centric services

Another area being explored is forecasting citizens’ needs and providing anticipatory services. This is This is done using big data and data science techniques to analyse the needs of users, detect patterns and provide personalised services to citizens, especially to the socially and economically vulnerable.

This is part of AOC’s attempts to adopt citizen-centric approach to delivering government services. “The issue is that I don’t think governments are used to working with a citizen-centric approach. We are trying to change the culture now,” Mr. Estapé said.

AOC is developing a systematic way to collect consumer feedback and get new ideas from citizens. Every time a citizen conducts a transaction, at the end there is a survey, which asks the user if they have any idea to improve the service. Users can submit ideas, see all the ideas, vote. AOC also launches challenges to solve specific issues that the public administrations do not know how to solve. Ideas are sought from the community, including citizens, public employees, government officials and so.

AOC is also analysing user behaviour when browsing public services. Mr. Estapé said that sometimes it’s better to see what citizens really do, rather than asking them what they want. There are tools to analyse and record all the browsing and so on.

Sometimes for these citizen-centric services, cross-agency or cross-government collaboration is required between governments and government agencies at different levels. AOC was created to facilitate and enable regional co-operation.

“Cooperation is one of our core values and we have a committee made up of representatives of several public administrations. So, this is not a project managed by one government. Having said that, there are quite a few collaboration challenges within Catalonia and also with the Spanish Government because there are different agendas, different objectives and it’s not always easy to align to work together along the same path,” Mr. Estapé said.

That’s why AOC spends a lot of time and effort trying to get everybody in the same boat within Catalonia and with the Spanish Government. That’s one area always taken into consideration every time a new initiative is launched, or new services deployed.

What does Open Government mean?

When asked the question above, Mr. Estapé responded, “For me, it’s what creates trust, accountability and collaboration with citizens. The outcome of a good Open Government policy is that citizens trust the government, they have accountability about government actions and they are really keen on collaboration with the government, because they are engaged with the government. So basically, Open Government is fundamental for a democratic society.”

There is a new regulation in Spain requiring opening up a lot of public information. Mr. Estapé said that it was a big challenge about how to open up so much information to the public. AOC has a shared digital service where all the public administrations in Catalonia can open all the information, proceedings, processes and so on. All this information is opened in a very structured way standard way for ease of access of the citizens.

Through an open data platform, information from all the local public entities in Catalonia is consolidated. All this information is available and compliant with all the international standards about interoperability and so on. AOC is also providing some visualisations of big data and easy-to-understand reports so citizens can understand how institutions are spending their money etc.

Instead of the town halls publishing the information on their own website, they are using AOC’s shared service and 50% of the information is published automatically. An estimated 1.5 million euros are being saved every year.

AOC also applies the ‘once only’ principle. It means that all Catalonian public administrations have the duty to submit information to the regional and federal governments. This includes information on personnel, budgets, debts, subsidies and so on and it ensures that the same information is not collected multiple times at multiple points.

One of the big challenges has been managing all the negotiations with the central government and local government to open up all their databases. “We have much more power because we represent all the public administrations in Catalonia. Basically, the challenge is a change of culture. We call this the “Gollum barrier” – after the character from the Lord of the Rings, who just doesn’t want to let go of his precious ring.”

“We are the owners of government data – we have been spending all our lives preserving and protecting the government data, and now there is a new regulation saying all this data should be open. But then they suffer from some kind of paranoia when someone wants to have access to this data. The challenge is how to change the mindsets of public employees and managers to embrace the values of sharing information, open data and accountability.”

“Citizen Centric”: servicios centrados en el ciudadano. ¿Y eso cómo se hace?

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(English version: Citizen centric services: how do I do that?)

En los principales estudios y documentos estratégicos sobre administración digital de la OCDE, la Unión Europea, las Naciones Unidas, la consultora Gartner, etc. aparece de forma repetida el concepto “citizen centric” o “user centric”, como una de las ideas fundamentales a tener en cuenta en el diseño y prestación de los servicios públicos, especialmente de los digitales.

La definición de la Wikipedia del diseño centrado en el usuario parece obvia: es una filosofía que tiene por objeto la creación de productos o servicios que resuelvan necesidades concretas de sus usuarios finales, consiguiendo la mayor satisfacción y mejor experiencia de uso posible, con el mínimo esfuerzo de su parte.

¿No es eso lo que intentamos hacer desde el sector público siempre que diseñamos un nuevo servicio? Por supuesto que lo intentamos pero el aspecto esencial es cómo implicamos a los ciudadanos en ese objetivo. Tradicionalmente, los ciudadanos participan nada o muy poco en el diseño de los servicios públicos: la Administración presupone, con cierta arrogancia, que ya sabe lo que necesita. En el mejor de los casos los ciudadanos participan en la fase de realización de los pilotos. En esa fase, la capacidad de introducir cambios relevantes es muy limitada sin incurrir en retrasos o desviaciones de coste importantes. Las propuestas de mejora interesantes se dejan habitualmente para más adelante sin fecha concreta o, en el mejor de los casos, para una versión posterior.

El diseño centrado en el usuario define un conjunto de metodologías y técnicas multidisciplinares, donde cada decisión debe estar basada en las necesidades, objetivos, expectativas, motivaciones y capacidades de los usuarios. Para ello, hemos de implicar a los ciudadanos en todo el proceso, especialmente en las fases de diseño y creación. Es decir, hemos de saber crear procesos de codiseño y cocreación, y habilitar procesos de validación por parte de los ciudadanos de cada fase del proyecto.

Aquí, radica la dificultad: la Administración Pública no sabe, no está acostumbrada o no quiere hacer el esfuerzo de desarrollar proyectos con una filosofía de diseño colaborativo, en los cuales participan los ciudadanos en todas las fases del desarrollo. Al ciudadano se le considera una molestia que no sabe lo que quiere y que solo genera cambios de requisitos y pérdida de tiempo y dinero público. Además, ¿cómo se articula en los pliegos de condiciones, un contrato en el que el encargo no está claramente definido y se va a ir concretando durante el proyecto con la participación de los ciudadanos? Imposible (o casi) de gestionar desde la perspectiva de contratación pública.

Muchos hablan de la importancia del desarrollo de servicios públicos centrado en el usuario, pero casi nadie explica cómo se hace de forma que sea viable, económicamente razonable y sostenible en el contexto del sector público. Dejando de lado las cuestiones de contratación pública (tema del cual yo no soy un experto y que no son objeto de este artículo), os detallo a continuación un conjunto de acciones para desarrollar esta estrategia de diseño de servicios públicos centrado en el usuario desde mi experiencia práctica personal. Es una propuesta que seguro que puede ser ampliada y mejorada con la experiencia de otras personas. He aquí mi aportación:

citizen centric.png

1) Haciendo encuestas de satisfacción de forma sistemática

Hemos de implantar encuestas de satisfacción de los ciudadanos en todos los servicios importantes. Esta información es muy importante para conocer la satisfacción de los ciudadanos y para la toma de decisiones en la evolución el servicio. Estas encuestas nos han de permitir recoger la percepción de los usuarios de forma sistemática y analizar su evolución a lo largo del tiempo, por perfiles (si se dispone de esa información) y realizar comparativas con otros servicios y otras administraciones públicas. A nivel metodológico yo apuesto en utilizar la metodología Net Promoter Score (muy utilizada en el sector privado) adaptada a las especificidades del sector público.

2) Solicitando propuestas de mejora y su votación

En todos los servicios públicos digitales deben existir mecanismos de recoger propuestas de mejora y permitir votar las propuestas de otras personas. Hemos de facilitar mecanismos sencillos y usables para el envío de propuestas de mejora, sin salir del servicio concreto: por ejemplo utilizando ventanas emergentes. Antes del envío, se sugieren propuestas similares mediante un buen buscador para evitar el envío de propuestas duplicadas. Los cambios en el estado de las propuestas se envían automáticamente a los usuarios. Finalmente, permite la votación de las propuestas enviadas.

Este sistema tiene las siguientes ventajas para la Administración:

  • Es un canal ágil, eficiente y económico de obtener ideas de los usuarios para mejorar los servicios
  • Ayuda a la priorización de las propuestas dado que permite a los propios usuarios votar. Esta funcionalidad soluciona una de las dificultades de la Administración: como revisar y priorizar todas las propuestas que recibe. Los propios usuarios nos hacen una parte del trabajo.
  • Facilita el “feedback” con los ciudadanos que han enviado propuestas. A medida que la Administración actualiza su estado (aprobadas, rechazadas, en desarrollo, etc.) la solución lo comunica automáticamente a los ciudadanos.
  • Mejora la transparencia de todas las propuestas que los ciudadanos trasladan a la Administración

Adicionalmente, yo sugiero que las Administraciones incluyan en esta solución todas las propuestas internas de mejora y la hoja de ruta, como medida de transparencia de publicitar las propuestas de evolución del servicio y para conocer la priorización de los usuarios mediante sus votos. Una buena solución para que cumple estas funcionalidades es Uservoice.

3) Impulsando procesos virtuales de creatividad colectiva para resolver retos

A partir de un reto asociado a un problema importante que genera quejas o frustraciones (lo que los ingleses llaman un “pain in the ass”) es una buena práctica impulsar procesos virtuales de creatividad colectiva que faciliten la participación telemática de una gran cantidad de usuarios para resolver estos retos, utilizando soluciones muy fáciles de usar, accesibles desde móvil y que incluyan funcionalidades de “gamificación” para hacer más atractiva la participación.

En este sentido, NextInIt es una buena solución que cumple todos los requisitos anteriores con un coste razonable. Con esta solución, es muy sencillo invitar a centenares de usuarios y gestionar sus propuestas para resolver el reto propuesto. Todos los usuarios disponen de un presupuesto virtual para invertir en las propuestas que consideren mejores. El presupuesto asignado a un usuario se puede incrementar en función de su nivel de participación y la aceptación de sus propuestas y en las que ha invertido. La solución permite gestionar el ciclo de vida de las propuestas e informar a los usuarios de los avances de las ideas aprobadas.

Las características de la solución facilitan la implicación (“engagement”) de los usuarios. Y nos permite identificar, entre un colectivo grande de personas, los usuarios con talento en un ámbito determinado. A estos usuarios clave es importante involucrarlos en las actividades de codiseño presenciales.

4) Aplicando metodologías de “design thinking” o “service design”

Las metodologías de “design thinking” nos permiten generar ideas innovadoras que centran su eficacia en entender y dar solución a una necesidad real (un reto) de los usuarios. En las empresas más innovadoras y las start-ups se utilizan desde hace tiempo con un gran éxito.

Se trabaja en grupos pequeños de usuarios (de 10 a 20) y se hace un análisis muy cualitativo para extraer la esencia de las necesidades de los usuarios (más allá de lo que dicen que necesitan) y buscar soluciones inusuales o innovadoras. Con estas metodologías se trabaja la forma de romper los marcos mentales preconcebidos que nos limitan nuestra capacidad de identificar los problemas reales y de proponer soluciones rompedoras (“out of the box”).

Estas metodologías tienen el inconveniente que requieren de una dedicación intensa de tiempo por parte de los usuarios, normalmente, varias sesiones de 4 horas.  Y también requieren de mucho esfuerzo de preparación en la definición, selección de usuarios, desarrollo y análisis.

El sector público tiene tres grandes retos en este ámbito:

  • Cambiar la cultura de la Administración para iniciar el uso de gradual de estas metodologías innovadoras en los proyectos de diseño de los servicios públicos.
  • Identificar las metodologías concretas de “design thinking” (hay más de un centenar) que funcionen mejor en el sector público tomando como base la experiencia.
  • Definir buenas prácticas que permitan industrializar su uso en la Administración de forma sostenible, en relación con el esfuerzo y coste económico.

5) Analizando el comportamiento de los usuarios

Una forma curiosa pero efectiva de aprender de las necesidades de los usuarios es no preguntarle nada y, simplemente, analizar su comportamiento. A veces, es mucho más ilustrativo analizar cómo se comportan, en lugar de preguntar qué es lo que necesitan. El análisis de su navegación detallado en el web de los servicios nos puede dar una enorme cantidad de ideas de mejoras mediante los mapas de calor que identifica las zonas de mayor clic en una página web, flujos de navegación, grabación del movimiento del ratón, etc. Un ejemplo: el análisis de las palabras buscadas nos da una información valiosa de los temas de mayor interés o inquietud que tienen los usuarios.

Aquí podemos utilizar soluciones sencillas pero muy efectivas como Hotjar o Google Analytics, muy potente pero complejo de utilizar.

6) Analizando patrones de comportamiento para ofrecer servicios personalizados y proactivos utilizando tecnologías de “data science – big data”

Las técnicas llamadas “big data” o “data science” permiten, mediante el análisis avanzado de la información histórica disponible, la identificación de patrones de comportamientos de los usuarios. Es conocido por los expertos en estadística que el comportamiento de los ciudadanos se puede clasificar en un grupo reducido de patrones que se comportan de forma muy similar y tiene necesidades muy similares (Isaac Asimov escribió la trilogía original de la Fundación sobre este tema en 1951-53). Podemos fácilmente pensar en los colectivos de estudiantes, padres/madres de familia con hijos en edad escolar, jubilados, desempleados, personas con dificultades sociales/económicas, autónomos, etc.

A partir de la definición de patrones de comportamiento, podemos realizar análisis predictivos de las necesidades de un usuario, en función de su patrón de comportamiento, del momento temporal y de su ubicación geográfica. Estas herramientas han de permitir a la Administración personalizar los servicios públicos y ser proactivos en su relación con un ciudadano.

Cuando el ciudadano entre el portal de su ayuntamiento, se le debe mostrar (previa autenticación) un catálogo de servicios personalizado, destacando los servicios de su especial interés entre los más del 200 existentes, en función de su perfil y de sus necesidades en ese momento concreto.

Por ejemplo, un padre o madre de familia con hijos pequeños se le debería informar en el mes de junio del proceso de preinscripción a la escuela infantil y de las ayudas a las cuales puede optar. Esta información, la debería recibir de forma proactiva y personalizada mediante avisos por correo electrónico y/o mensajes SMS al móvil. Y cuando entre en el web del Ayuntamiento se le debería destacar estos servicios y trámites.

El uso de estas técnicas en la Administración ha de cumplir algunas cuestiones éticas y normas legales:

  • Se ha de respetar de forma escrupulosa la normativa de protección de datos personales
  • Los datos históricos han de estar anonimizados con algoritmos rigurosos
  • Los servicios de personalización y proactividad por parte de la Administración se prestarán a petición expresa de los ciudadanos.

Conclusión

Esta es mi propuesta de acciones para conseguir un diseño de servicios públicos centrado en el usuario, “citizen centric”. Es un conjunto de acciones complementarias: la suma de todas ellas, seleccionando de cada una los elementos más cualitativos en función del objetivo concreto que nos hayamos definido, nos permiten disponer de las herramientas e información para desarrollar una estrategia de codiseño y cocreación de servicios públicos.

Actuacions per a impulsar l’administració i la innovació digital

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Les actuacions per promure l’administració digital es poden dividir en els següents àmbits:

  • Estratègia i avaluació
  • Transformació dels serveis públics
  • Gestió del canvi i de les persones
  • Aspectes organitzatius i jurídics
  • Tecnologia

Al meu entendre les actuacions fonamentals per a impulsar de forma decidida i efectiva la transformació digital de l’Administració són les següents:

 Estratègia i avaluació

  • Estratègia digital i governança: definir una estratègia digital compartida i consensuada entre totes les administracions catalanes, tenint en compte la diversitat del món local, amb la definició d’una visió de futur, un model de governança, un pla d’acció i la concreció dels recursos i del finançament per a portar-la a terme.
  • Definir els líders del procés de transformació digital de l’Administració, els responsables polítics i els directius públics que impulsaran tot aquest pla d’acció.
  • Agència digital: potenciar una agència digital de les administracions catalanes (actualment el Consorci AOC) per continuar impulsant l’estratègia de transformació digital, la governança i la gestió del canvi.
  • Sistema d’avaluació públic: impulsar la cultura de l’avaluació de l’Administració digital i de la innovació digital i definir les metodologies per a mesurar-ho. Com diu la famosa frase “Si no ho mesures, no ho pots millorar”: disposar d’un sistema d’avaluació és un dels fonaments d’una nova administració pública que vol implantar processos de millora contínua i innovació.
  • Estudis comparatius: elaborar periòdicament anàlisis i estudis per a comparar l’estat dels governs digitals de Catalunya en relació a les millors iniciatives del món.
  • Avaluar les oportunitats de col·laboració pública – privada per aprofitar el coneixement i els recursos del sector privat i de les entitats sense ànim de lucre, per a impulsar les accions anteriors amb uns costos inferiors, amb més agilitat i millor qualitat de servei.
  • Start-ups de serveis públics: promoure la creació i la col·laboració amb start-ups, organitzacions molt flexibles i innovadores, per a impulsar iniciatives d’innovació radical del sector públic.

Transformació dels serveis públics

  • Innovació oberta i centrada en el ciutadà: promoure la innovació oberta i l’ús sistemàtic de les metodologies de disseny de serveis (design thinking) on els serveis es dissenyen des de la perspectiva de les necessitats reals i contrastades del ciutadà, i es replantegen els fonaments dels models de prestació de serveis actuals, garantint que s’ofereixen amb un enfocament personalitzat i proactiu, en funció de les seves necessitats.
  • Serveis basats en esdeveniments quotidians: oferir una orientació i una prestació continuada de serveis basats en esdeveniments quotidians, necessitats i preferències de les persones, en lloc del model actuat basat en procediments i tràmits, amb l’objectiu de simplificar la gestió, millorar la seva comprensió i facilitar un servei personalitzat i proactiu.
  • Transparència i dades obertes per defecte: promoure la transparència, la rendició de comptes i obertura de les dades públiques de l’Administració a la societat, creant una plataforma de dades obertes (comuna o sindicada) de les administracions catalanes. Les administracions han d’assumir el compromís d’explicar la seva activitat i fer-la comprensible per a la ciutadania. El rendiment de comptes és el principi bàsic que sustenta el sistema democràtic i l’avaluació és imprescindible per a la definició i el redisseny de les polítiques.
  • Creació dels registres primaris de país: entenem per registres primaris els que permeten la identificació i caracterització de les persones i el territori d’un país, les organitzacions que aquestes conformem i les propietats que tenen uns i altres. Es tracta que aquestes dades siguin de qualitat, que s’actualitzin una única vegada i que estiguin disponibles quan es requereixin, per a guanyar en eficiència i evitar duplicitats, errors i burocràcia.
  • Interoperabilitat per defecte: desenvolupament dels serveis públics digitals garantint que la seva arquitectura facilita la interoperabilitat per defecte amb altres aplicacions i serveis digitals.
  • Inclusivitat i accessibilitat: disseny dels serveis i acompanyament personalitzat per a les persones amb limitacions de les seves capacitats físiques, sensorials o intel·lectuals per a evitar la fractura digital per la diversitat funcional.
  • Serveis digitals paneuropeus: promoure serveis digitals que siguin compatibles i integrables amb les iniciatives de la Unió Europea dins del marc Digital Single Market per aconseguir treure el màxim d’avantatges del mercat europeu.
  • Participació: impulsar plataformes comunes de participació i consultes electròniques per a fomentar la implicació de la ciutadania en la presa de decisions de polítiques públiques.
  • Analítica avançada: posar en valor la informació de la ciutadania i de la societat que té en poder l’Administració mitjançant les tècniques de Data Science o “big data” per a millorar la planificació, la personalització i la proactivitat del serveis públics.

Gestió del canvi i de les persones

  • Capacitació digital: realitzar un pla de formació en transformació digital i gestió del canvi adreçat a treballadors públics i càrrecs electes. Segons Roca Salvatella les competències digitals bàsiques són: coneixement digital, gestió de la informació digital, comunicació digital, treball en xarxa, aprenentatge continu, visió estratègica de la transformació digital, lideratge en xarxa i orientació al client.
  • Cultura de la innovació: impulsar la cultura de la millora contínua i de la innovació al sector públic agafant les millors experiències del sector públic i del privat, i promovent el seu desplegament massiu a l’Administració.
  • Sensibilització de la ciutadania: realitzar campanyes periòdiques de comunicació a la ciutadania per a sensibilitzar-la i fer pedagogia per a promoure l’ús dels serveis digitals i la implicació en la gestió pública.
  • Una Administració propera: impulsar processos de selecció, capacitació i formació contínua dels treballadors públics per humanitzar i personalitzar les relacions de l’Administració amb les persones, mitjançant un tracte respectuós i cordial. Identificar les millors pràctiques i promoure sistemes de millora contínua en l’àmbit de l’atenció de qualitat al ciutadà.
  • Acompanyament personal: davant de la complexitat de l’Administració els ciutadans han de poder disposar d’un gestor públic personal ben format que els assessori i acompanyi en els processos de tramitació interadministratius complexos.

Aspectes organitzatius i jurídics

  • Estandardització i homologació: cal impulsar l’estandardització i homologació dels serveis públics per a millorar la seva usabilitat i comprensió per part dels ciutadans i incrementar la seva qualitat, tot adoptant les millors pràctiques.
  • Normativa adaptada a una societat digital: revisar la normativa actual per a facilitar la implantació de l’administració digital, l’obligació gradual d’utilitzar els serveis digitals, la simplificació de la gestió administrativa i el desenvolupament de nous serveis públics innovadors.
  • Simplificació administrativa: potenciar iniciatives de simplificació administrativa tenint en compte la visió del ciutadà, sota el principi que “el millor tràmit és el no tràmit”. El disseny dels serveis i els procediments s’ha de realitzar de manera que minimitzi les molèsties i els costos de les persones interessades o d’aquelles que han de suportar la càrrega: han de ser comprensibles i fàcils d’utilitzar. S’han de dimensionar a la comprovació dels requeriments estrictament necessaris per al compliment de la seva finalitat i no cal demanar aquella informació que ja consta a les bases de dades de les administracions públiques.

Tecnologia

  • Serveis digitals per defecte i omnicanals: promoure que tots els serveis públics digitalitzables estiguin obligatòriament accessibles a Internet i les persones puguin accedir per qualsevol canal i canviar de canal quan ho considerin oportú per aconseguir una experiència i un procés integrat entre els diferents canals de relació (presencial, telefònic i digital).
  • Identitat digital comuna: impulsar serveis d’identitat digital comuns per a les administracions catalanes que faci molt fàcils, però alhora segurs, els processos d’autenticació i signatura electrònica de les persones. Concretament:
    • Serveis d’identitat per als ciutadans molt fàcils i basats en el telèfon mòbil
    • Serveis d’identitat digital per als treballadors públics amb un grau alt de seguretat i usables, basats en certificats al núvol i al telèfon mòbil
  • Infraestructures: garantir del desplegament de les infraestructures de comunicacions a tot el territori per a evitar la fractura digital geogràfica.
  • Serveis públics digitals al núvol: potenciar els serveis públics digitals comuns al núvol i una plataforma compartida de serveis de govern digital a través dels organismes supramunicipals que permetin reduir costos de personal, inversió i manteniment; facilitar la seva implantació ràpida i massiva als ens locals i oferir serveis estandarditzats.
  • Servei de “cloud computing” per a les administracions locals de Catalunya: impulsar un servei d’allotjament i gestió de les aplicacions i sistemes d’informació per als ens locals amb les diferents modalitats de gestió (SaaS, PaaS i IaaS) i supervisat / gestionat per uns ens públic supramunicipal.
  • Ciberseguretat per a generar confiança: potenciar la cultura de la seguretat dels sistemes d’informació i la col·laboració amb el Cesicat per a definir i executar un pla d’acció de seguretat de tots els actius digitals que sigui assumible econòmicament i sostenible.

Estudis i plans estratègics de referència de l’administració digital

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He fet un recull d’informes, estudis, iniciatives i plans estratègics que considero que són la principal referència de l’administració digital arreu del món. Els comentaris i suggeriments per a millorar aquesta llista són molt benvinguts.

10 estudis destacats de govern digital

 

6 iniciatives destacades de govern digital

Nota:
– Document actualitzat el 15 de maig de 2017 per a incloure un informe de Deloitte